中國粉體網訊  目前，在球形氧化鋁高導熱粉體填料的全球市場中，日本電化株式會社的份額位居世界第一，而排在第二位的是我們國內的一家龍頭企業，有數據顯示兩者2022年的市場份額差了8個百分點。僅看這一數據，兩者的差距并不算大，而且看上去我們還有望在不久之后能夠在這一高端粉體領域追趕上世界第一。

日本電化球狀氧化鋁的電子顯微鏡照片

然而，當我在日本電化的官網上，閱讀它公示的《Denka報告書2023》之后發現，我們與世界第一的差距，可能是無法量化的，也就是不能通過市場份額、銷售額、利潤率、創立時間、專利數量、產能等等這類數據去判斷兩者之間的差距。

在《Denka報告書2023》一開始，它向我們傳遞的是由日本電化44名年輕員工與管理層在對預想的未來世界進行預測分析的基礎上，經過反復多次討論后誕生的“電化的愿景”。然后，由日本電化現任社長今井俊夫逐一闡釋這一愿景中所包含的“核心價值觀”、“企業宗旨”和“發展使命”。

看到這里，我們有很多人可能會疑惑這是不是太“虛”了？是不是又是一套給他們公司員工的“洗腦術”？畢竟現在無論國外國內大大小小的公司，對外宣傳的公司網站或資料手冊上，都少不了“價值觀”、“使命”、“愿景”這套東西。但這里，很可能就是差距的“根源”！

今井俊夫在他的“社長致辭”一開頭便明言：許多公司公布的愿景和使命都顯得千篇一律，缺乏特色和差異，但是這并沒有什么問題，就像原本比較重視本質的“愛”和“友誼”看上去就是大同小異。他認為，“一個愿景要想真正發揮作用，關鍵在于每一位員工是否能夠把自己和愿景融合在一起，然后各自書寫出屬于自己的故事。”

就“每一位員工是否能夠把自己和愿景融合在一起”這一課題，這份報告中還特別探討了“場面話”和“真心話”的區別和聯系這一直擊本質的話題，并刊載了日本一位作家的特別經歷：

經歷一：作家去訪問的一家丹麥企業，即使冷也不開暖氣工作。這是因為開啟暖氣或制冷后，CO2排放量會一下子增加。這家公司的二氧化碳排放量會實時顯示在食堂的墻上，所有員工都可以看到，并時刻意識到自己是否達到了公司設定的目標。當被問及“不冷嗎”時，他們回答說：“如果冷，穿件毛衣就好了”。

經歷二：作家拜訪日本某工業廢棄物處理公司，該公司提出了“消除世界上的垃圾概念”這一使命，發現公司的標語寫著：“公司沒有垃圾箱，請將所有垃圾帶回家”。作家反思到，如果一家聲稱要消除世界上的垃圾概念的公司有垃圾桶，那就太奇怪了。

由此，該報告指出：“場面話”和“真心話”兩者之間的聯系，也就是“知行合一”，是愿景滲透的關鍵之一。眾所周知，"知行合一"是我們中國明代著名哲學家王陽明提出的重要思想，它強調認識和實踐的統一，認為知與行不可分割。日本企業的年度報告書的開篇，就在給我們灌輸這種理念，到底是不是在“洗腦”？

另外一位更負盛名的、也是被我們國家先進陶瓷領域某大咖譽為“擅長洗腦”的稻盛和夫，更是極端推崇“知行合一”的理念。據說，稻盛和夫本人還是我們王陽明心學的領悟者和實踐者，在他的經營實踐中，特別強調并堅持“敬天愛人”的哲學，認為這是安身立命的基礎，并且通過實踐這一理念干出來幾個世界500強企業。

既然，世界第一的球形氧化鋁廠商愿意在他們的年度報告書里大講特講自己的價值觀、使命、愿景，我們就抱著學習的態度跟隨著了解一番。

日本電化的愿景的基礎是它的核心價值觀，包括“挑戰”、“誠信”和“共鳴”三點。

關于“挑戰”這一點，貫穿于日本電化的整個發展歷程。109年前，也就是1915年，在第一次世界大戰的動蕩時期，由于糧食短缺，日本電化回應社會的呼吁，運用獨特的前沿技術，以石灰氮肥生產為使命而誕生。起頭就是一個巨大的挑戰。

二戰后，日本電化又陸續進軍水泥、合成樹脂、合成橡膠、樹脂加工等領域，在上個世紀80年代又進入全新的電子材料和醫藥等領域。近些年，日本電化又開始生產用于治療腦部腫瘤之一的惡性膠質瘤的藥物，這不僅是日本首次，也是第二個在全球先進國家中被承認的“病毒制劑”。

延續了100多年的一家企業，從開頭就具有的“挑戰”精神也延續至今。

關于“誠信”這一核心價值，日本電化舉了一個我不太能理解的例子。據他們的公開宣傳，日本電化用于電動車鋰離子電池的乙炔炭黑導電劑，市場份額也是世界第一。早在二戰期間，由于石油短缺，以石油為原料的炭黑產品無法持續生產，日本電化轉而開始生產乙炔炭黑作為替代品。

但是，隨著戰后石油的進口恢復，乙炔炭黑這一產品也失去了競爭力。后來他們發現了錳干電池的市場需求，可這一需求后來又再次減弱，于是他們又陸續開拓出電纜用特種導電材料混合劑等各式各樣的新用途，最終成為現今大家所熟知的鋰電池正極導電材料這個全球行業標準用途。

乙炔炭黑能有這樣的發展成績，電化社長今井俊夫歸結為日本電化在不同時期始終恪守對客戶的需求“真誠態度，誠實對應”的理念。針對這一點，我們可能就會感到不解：某個時期、某個熱點應用市場不選擇乙炔炭黑這種產品了，它失去了競爭力，那我們為什么不去研發生產那些更有競爭力的產品呢？像其它種類的炭黑或者碳納米管、石墨烯這類前沿新材料呢？

只要他能生產出這種具備特別性能的材料，這種材料就一定有其用武之地，就一定能最好地滿足這個世界上一部分客戶的需求。我感覺日本電化更像是有這樣一種執念，不僅是忠于客戶的需求，更像是忠于材料、忠于自己。

除了乙炔炭黑，今井俊夫還舉了另外兩種材料為例，就是日本電化的熔融二氧化硅和氮化硅這兩種也是全球領先的材料，它們起初應用于鋼鐵廠的“耐火材料”，后來通過改進工藝精密控制提純和粒徑，現已拓展到電子密封材料和滾珠軸承等精密成型材料的應用。

當初用于鋼鐵廠時，附加值應該沒多高，那我們為什么不砍掉這兩個材料項目而轉去研發生產利潤率更高的材料呢？如果那時砍掉，也就沒有現今的世界第一的鋰電池用導電劑乙炔炭黑、電子封裝用高端球形硅微粉……

第三大核心價值——“共鳴”，也是讓我難以理解的。類似的日本企業“洗腦”文化中怎么會鼓吹“共鳴”這一價值觀呢？今井俊夫一方面認為多樣性是賦予組織競爭力的關鍵，需要以多樣化的人才推動業務發展，另一方面認為實現多元化不可或缺的就是“共鳴”的概念；為了與不同背景的同事共事共創，大家需要相互理解和認同的共鳴能力；培養“共鳴”的能力，是增強組織競爭力的重要基礎；“共鳴”能力也是營造“團隊成員互相關愛安全安心的工作環境”的必要元素。

以上，“挑戰”、“誠信”、“共鳴”三大核心價值觀構成了日本電化愿景的基礎。接下來，今井俊夫又闡釋了日本電化的“企業宗旨”——“以專業姿態，用化學力量改變世界”。他特別強調了這是公司的“存在意義”和“指南針”。

今井俊夫解釋道：企業在開展業務時，所追求的貢獻不僅僅局限于財務層面的銷售和利潤。要確保企業持續發展，我們需要更多的“意義賦予”。“改變世界”是一個抽象且廣泛的表達，但無論你身在何職，都應該問問自己這項工作“是否在讓世界變得更美好”，每個人對這個問題所給出的答案都非常重要。

難以想象，當今世界這家多種材料處于技術和市場領先地位的企業，在談論工作的“意義”到底有多重要，而且這“意義”還直接指向“世界”、“人類”。如果說，這也是一種“洗腦”，那成千上萬的日本人愿意接受認同這種“洗腦”的意義到底是什么呢？我們與之對比，顯露出的會是我們的“獨立之精神，自由之思想”嗎？

今井俊夫說，“改變世界”這一企業宗旨是日本電化所有員工都在思考的問題，反映了年輕員工的心聲。公司一直在追尋對社會有用的業務和產品，但必須是有意義的。他認為，每個現場員工以及領導能否與一起工作的同事，對工作的意義產生共鳴，這是真正的挑戰和難題。

企業宗旨中的第二個關鍵詞——“專業姿態”，今井俊夫解釋說是在“某項工作上做得最出色的人”：“做得最出色”就是“在當前崗位上發揮最好的自己”。在這里他特別引用了美國暢銷書《基業長青》一書的作者吉姆·柯林斯（他認為偉大的公司都有超越利潤的共同價值觀和強烈的企業文化）的一句名言：“創造力是我們每個人與生俱來的能力”。他堅信，只要公司每個人都在自己的崗位上努力“做到最好”，就一定能成為“以專業姿態改變世界的人”。

“專業姿態”、“做到最好”、“改變世界”……這不僅僅是日本的個別企業家和個別企業的夢想宣言，更像是民族文化的體現。稻盛和夫也曾多次反復說過這樣的話，“只要經營者持續付出‘不亞于任何人的努力’，公司定能成為自己都難以想象的偉大企業，作為經營者的人生也會更加充實美好。”

在我們的周圍，在我們的環境之下，大學教授、學生還有企業基層員工大概率會感受到這是一種“洗腦”的氣息，而企業經營者大概率連說都不好意思說出這樣的口號……

雖然以上談的好似是個人的觀察、感受和觀點，但愿我的觀點是錯誤的、不符合實際的，但愿我們中國也有一家材料企業真以這樣的“挑戰”、“誠信”、“共鳴”為價值精神、真以自己的專業技能企圖“改變世界”、“造福人類”，但愿我們也有一家能夠輸出價值觀文化的偉大企業……

所以，被“卡脖子”的到底是那些材料、技術、裝備，還是另有其他呢？是被先進國家給卡住脖子，還是被其他的什么給卡住脖子了呢？中國粉體網讀者安振華在思索，會不會是我們的思想被自己“卡脖子”了呢？為什么日本眾多企業吸收并踐行了我們中國的哲學思想，成為了全球領先的材料企業？我們的企業家群體吸收的是什么思想？輸出的是什么文化？還是只是輸出了汽車、電池和太陽能板這些“物”？

在京瓷的官網上，其創始人稻盛和夫留下了這樣的一句話：“沒有什么比人的思想更強大。京瓷之所以發展到今天，是因為它建立在人類思想的基礎上。”我們企業的發展又是建立在什么基礎上的呢？

如果說“人的思想更強大”，那這思想必然首先就涉及人對“人自身”的認識，而這認識又投射到人對“物”的認識。畢竟，人需求的最終層次只能是意義、超越、希望、愛……這些主題，而不可能僅僅停留在“物”的生存層次。

在闡釋完核心價值觀、企業宗旨后，今井俊夫又帶我們來到日本電化愿景的頂端——“發展使命”：在2030年到來之前，提升人財隊伍和經營價值，專注打造兼具專長化、契合大趨勢和可持續發展三要素的業務價值。在“人財價值創造”方面，其目標是成為一個員工在日本電化工作可以切實感受到成長、并成就“最好的自己”的公司，這跟此前提到的“工作意義”一脈相承。

在日本電化企業愿景的結構中，最底層的是核心價值觀，然后是企業宗旨這些根本性的東西，最后才來到人事制度以及與KPI指標關聯的業務價值。也就是從思想理念開始再到人事制度、經營業務的次序。向下扎根，才能向上結果。

乍一看，這一愿景其實與日本大多數公司甚或我們中國部分公司的愿景并無太大區別。出現這樣的現象，今井俊夫認為這恰恰表明了這一類愿景的正確，是真正人的需要，正如“愛”是一種真理。他的意思是，宣揚“愛”本沒有問題，但重要的是如何將制定的愿景與公司和每一位員工聯系起來。

其實，這跟稻盛和夫最早提出的思想理念都是一致的，就是要公司每一個人對“生而為人，何為正確”有共通的體認。

最后，我問AI它對我這篇文章有什么意見，AI回復我兩點：一、偏主觀；二、無建設性意見。我再問它：我們中國有哪些偉大的材料公司？它回答：中建材、中鋁、中石化、中石油、中電科、中船重工、中航科工、中核、中車……

我又問它：什么是偉大？

它回答我：偉大往往與超出常規的規模相關……

（中國粉體網編輯整理/平安）

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